2011 左永安顧問 變革管理 失去願景的企業品牌 堂堂一家台灣能登上國際地位的品牌公司, 毛利率僅在10%上下,營業利益率「常軌」也不過2~3%。 到底是台灣電子業僅適合做苦力? 還是品牌價值的定位始終跟不上瞬息萬變的國際產業變化,這點相當值得討論。

2011 左永安顧問 變革管理 失去願景的企業品牌 堂堂一家台灣能登上國際地位的品牌公司, 毛利率僅在10%上下,營業利益率「常軌」也不過2~3%。 到底是台灣電子業僅適合做苦力? 還是品牌價值的定位始終跟不上瞬息萬變的國際產業變化,這點相當值得討論。

2011 左永安顧問 變革管理 失去願景的企業品牌 堂堂一家台灣能登上國際地位的品牌公司, 毛利率僅在10%上下,營業利益率「常軌」也不過2~3%。 到底是台灣電子業僅適合做苦力? 還是品牌價值的定位始終跟不上瞬息萬變的國際產業變化,這點相當值得討論。

2011 左永安顧問 變革管理 失去願景的企業品牌 堂堂一家台灣能登上國際地位的品牌公司, 毛利率僅在10%上下,營業利益率「常軌」也不過2~3%。 到底是台灣電子業僅適合做苦力? 還是品牌價值的定位始終跟不上瞬息萬變的國際產業變化,這點相當值得討論。

科技瞭望-宏碁三次再造 再為台灣創新頁

2011-04-10工商時報【呂俊儀】

PC產業獲利面臨「毛三到四」(毛利率3~4%)已經不是新聞,

但堂堂一家台灣能登上國際地位的品牌公司,

毛利率僅在10%上下,營業利益率「常軌」也不過2~3%。

到底是台灣電子業僅適合做苦力?

還是品牌價值的定位始終跟不上瞬息萬變的國際產業變化,

這點相當值得討論。

宏碁2010年合併營業額高達6,000餘億元,過去10年來,

透過品牌製造分家、積極併購,成就PC市場二哥的盛名,

尤其在企業經營管理上,創辦人施振榮60歲退休之後,

傳賢不傳子,更從旗下各事業體拔擢出蘭奇這位大將出來,

在掌握通路優勢下,橫掃歐洲市場,幾乎成為台灣企管教材的範本。

回顧宏碁成功的歷史背景,

1992年創辦人施振榮提出微笑曲線,


2000年宏碁宣布品牌、代工分家,

當時都面臨到PC產業競爭激烈的時空,也是宏碁前兩次再造的開端。

但是從2005年起,宏碁塑造出了台灣企業的新典範,

將外籍CEO的長處發揮到淋漓盡致。

只是必須留意的,當時不是沒有產業競爭壓力,

而是產業處於順風階段,加上PC屬成熟產業,

宏碁在產品開發並未有嚴重落後狀況下,


「謀定而後動」、「後發先至」總能在通路優勢的策略下,


扮演「龜兔賽跑的故事中,烏龜一定勝出」的戲碼。

但事隔6年,蘋果電腦捨棄了「電腦」2字,

旗下產品不論iPod、iPhone、iPad席捲全球,

更拉抬Macbook重回全球筆電市場,

以蘋果旗下產品來看,所有東西都不是新鮮貨,


但透過執行長賈伯斯獨特演繹行銷手法,


掌握數位內容優勢與4C匯流,讓附加價值變得有無限可能,


蘋果享有的高毛利以及高營業利益率就是這樣來的。

而宏碁以PC品牌龍頭為目標,雖早就嗅到這股產業巨變,

施振榮就曾「感應」,

宏碁經過10年,該到變革管理的時候,

2010年下半年即提出「類再造」看法。

只不過就如董事長王振堂所言,宏碁過去太成功。

言下之意,宏碁的無往不利讓企業忽視「自省」,

當世界不再認為PC有多了不起,「就算贏了世界又如何」,

勝利方程式失靈,就造成現在的手足無措。

事實上,宏碁以往的道理並沒有錯,在成熟的PC市場中,

產品要創造出差異化並不容易,因此搶第一曲高和寡,

不一定會有好下場,

重要的是產品要賣得出去,衝量、拚量薄利多銷才是贏家。

宏碁第三波升級再造剛剛開始,面對外資拋售持股的壓力,


及投資人的不信任,不但考驗王振堂的領導智慧,


對於台灣企業也是重新再教育。

一位同樣也是專注電子品牌事業經營的老闆提出另類看法說,

台灣企業經營品牌常常希望把品牌用在所有產品上

長久下來,品牌的忠誠度卻往往集中在最擅長的產品,

導致其他產品受到排擠效應。

又或


建構多品牌策略與利潤中心制,僅在單一產品中進行市場區隔,


等某品牌成功後卻又分割獨立,欠缺長期的集團資源奧援與管理。

若能以歐美品牌控股概念,讓各品牌能專注自有領域,又能有控股管理,

也不失為企業轉型思考方向。

若讓蘭奇能依其理念堅守PC全球第一的目標,

而手持裝置產品成立新品牌另起爐灶,

或許是減少投資人對蘭奇去職疑慮的方法之一。

只不過宏碁危機已經產生,這些言語都是事後諸葛,

況且企業經營背後牽涉問題相當複雜,單一想法難以闡述全貌。

宏碁品牌有一定基礎,營運策略九十度大轉彎後,

能否再為台灣品牌史再創一章,大家都等著看。

張貼者: 安永經營 數位音響出版 雲端出版服務 平臺 於 上午6:14

 

About 左永安顧問

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